Audi Willems te Genk:
Een mensgerichte coaching voor betere resultaten.
Gedurende vele jaren leidde ik de aftersales afdeling in onze Audi VW concessie Willems in Genk. Dag na dag streefden we ernaar om de kwaliteit in service te verbeteren om bij de top te horen in de sector. Een doelstelling die we behaalden, samen met zeer bevredigende financiële resultaten. Dit is hoofdzakelijk gelukt door een mensgerichte begeleiding met oog voor onderlinge relaties die deel uitmaakte van onze bedrijfscultuur.
Uitdaging: samenwerking tussen verkoop en naverkoop
Grote uitdagingen in veel organisaties zijn vaak het halen van doelstellingen die op korte termijn op een directe manier de technische en de commerciële afdelingen afhankelijk maken van elkaar. Deze twee afdelingen ziet men meestal als verschillende entiteiten in één bedrijf die beiden goed afgelijnde doelstellingen hebben en enkel indirect invloed hebben op elkaar op middellange termijn. Dit was ook zo het geval in ons automobielbedrijf.
Enerzijds waren er de doelstellingen van de verkoop en de naverkoop. De resultaten van de ene afdeling waren enkel indirect en op langere termijn verbonden met deze van de andere afdeling. Indien de naverkoop niet de kwaliteit haalde die verwacht werd dan had dat indirect een invloed op de verkoop. Als er minder wagens verkocht werden, had dit als gevolg dat er minder doorgangen waren in de werkplaats.
Anderzijds waren er de doelstellingen die de 2 afdelingen op een directe manier afhankelijk van elkaar maakten. Een voorbeeld was de verkoop van originele accessoires met bonus enkel voor de verkoopafdeling. We slaagden er niet in om beweging te krijgen in deze verkoop waardoor het behalen van deze objectieven in gevaar kwam.
Onze aanpak
Door de principes van Plan C toe te passen heb ik deze samenwerking in praktijk omgezet:
1. Verder en breder kijken dan wat op het eerste zicht nodig lijkt
Als aftersales manager heb ik samen met de sales manager zo breed mogelijk gekeken naar onze organisatie om een beeld te krijgen van de gewenste situatie die het behalen van de doelstelling mogelijk zou maken, namelijk de samenwerking tussen verkoop en naverkoop met als concrete doelen:
- ondersteuning door de naverkoop voor tijdig plaatsen van zoveel mogelijk accessoires op de wagens in de showroom
- Preciezere info van de naverkoop over plaatsingstijden met integratie in de planning van de werkplaats voor naplaatsing bij stockwagens
- Uitwisseling van positieve ervaringen tussen mensen van verkoop en naverkoop
2. We houden rekening met alle betrokken spelers in het veld en kijken naar de organisatie als een levend systeem met onderliggende dynamieken (de bedrijfscultuur)
Samen hebben we al de personen in kaart gebracht die invloed hebben (betrokkenen):
- de sleutelfiguren: verkoopadviseurs, klantenadviseurs en magazijn verantwoordelijke
- de primaire beïnvloeders (relationele context): de informanten en de mechaniekers
- de secundaire beïnvloeders (structurele context): de salesmanager, werkplaats verantwoordelijke en ikzelf
3. Systemisch coachen van alle betrokkenen
Dit heeft geholpen om bepaalde patronen met gedrag dat leidde tot frustraties, overtuigingen en misverstanden t.o.v. elkaar aan de oppervlakte te brengen en het hoofd te bieden. Op deze manier hebben we de kwaliteit van de relaties tussen al de betrokkenen van de verschillende afdelingen kunnen verbeteren hetgeen er voor gezorgd heeft dat mensen zich open gingen stellen voor elkaars invloed. Vergaderingen en meer informele bijeenkomsten hebben geleid tot een context die in functie stond van het objectief en de toekomstige samenwerking tussen de afdelingen.
4. Inspirerend coachen
Na aanpak van de onderliggende dynamieken, was de baan geruimd voor het groeien van de teams afzonderlijk. In de team meetings hebben we de mensen zelf voorstellen laten doen voor bepaalde initiatieven. Dit resulteerde in een grotere betrokkenheid en motivatie om de doelstellingen te halen. De structurele context hebben we aangepast door de bonus te verdelen over alle betrokkenen.
Resultaten
Deze interventies hebben er toe geleid dat onze doelstellingen behaald werden. Bovendien is de samenwerking tussen de teams vanaf toen aanzienlijk verbeterd maar dit vereist blijvende aandacht. Indien we onze coachende functie zouden opgeven of verwaarlozen zou de kwaliteit van de relaties zienderogen terug achteruit gaan.